▲钟沛与爱车的合照。
▲1994年南京日报对钟沛的系列报道。
如果要提南京改革开放的历史，钟沛绝对是“里程碑”式的人物。
上世纪90年代初，他是南京家喻户晓的“扭亏能手”、“优秀企业家”，曾经创下“一个人救活三个厂”的奇迹。1994年6月，南京日报在头版头条推出连续报道《钟沛治厂之道探源》，在全市上下产生强烈反响。时任市委书记亲自为钟沛披红挂花，时任市长亲手颁发给他10万元奖金，并向全市发出向他学习的号召，自此开创了南京历史上重奖优秀企业家的先河。
在同时代的大多数人挤破头只为捧上一个“铁饭碗”时，钟沛毅然放弃了高校教师的安稳待遇，“裸辞”下海；在职工吃惯了“大锅饭”、“干多干少一个样”的时代，他率先推出对国有资产租赁承包的重大改革，使企业迅速扭亏为盈；在“只能进不能出”的用人机制前，他大刀阔斧，开除了一批“坏了规矩”的职工，哪怕对方威胁“要和你同归于尽”……
在当时的很多人眼里，钟沛“离经叛道”“不可理喻”，甚至“疯狂”。而改革，本就是要“敢为天下先”，想他人不敢想、做他人不敢做的事。
放弃“铁饭碗”，高校教师“裸辞”下海
一身牛仔装，扎着头巾，戴着墨镜，跨在一辆红黑相间的“哈雷”机车上。见到钟沛的第一眼，记者实在无法把那个30年前叱咤风云的企业家，和眼前这个一身嘻哈摇滚范儿的“老男孩”联系起来。他思维敏捷、口若悬河，讲到尽兴处，放声大笑，颇有几分江湖游侠的豪气。
“那么多人随大流，我偏不，我就要始终精彩地走自己的路。”钟沛说，自己33岁投身国企改革，之后又涉足商业、银行业、餐饮业、房地产业等10多个行业，在集体所有制、全民所有制、外资企业、股份制企业、私人企业都曾一展身手。“我非常自豪，在那个充满一切可能性的年代里，始终坚持走自己的路，精彩地活过，可谓是人生中‘激情燃烧’的30年。”
如今的钟沛已进入退休模式，成了南京哈雷俱乐部的“孩子王”。他享受和年轻人一起骑着机车纵横驰骋、热血沸腾的感觉。虽然不久前刚做了心脏手术，正在恢复期。但眼下，正是皖南秋景最美的时期，钟沛不想错过，准备骑摩托去环行赏景。这位63岁的“改革先锋”依然不改本色，一如40年前——
40年前的1978年，中国拉开了改革开放的序幕。那一年，23岁的钟沛，从下放的农村考进了南大，就读经济学。“那是恢复高考的第二年，我和千千万万人一样，命运彻底被改变了。”他说。
毕业后，钟沛先是被分到江苏工学院。后来，他又到了中共江苏省委党校工作。“我教了6年政治经济学和企业管理，学生们都爱听。平时也喜欢总结、思考。出去考察企业时，发现国有企业普遍存在一些问题，心里就腾起了一团火苗，不想再纸上谈兵了，想出去大展拳脚。”钟沛说，1988年底，他“裸辞”下海，十年努力至此清零。“放弃安稳体面的高校教师工作不要，身边的人都以为我‘疯’了，包括我哥哥。”
打破“大锅饭”，适销对路赢得市场
1989年1月，南京“解放思想”，首开先河，将亏损企业南京标牌厂厂长的位置拿出来面向社会招标。钟沛毅然投标，跑去承包一个只有500名职工的小厂。“当时这个厂一无新产品，二无资金，三无技术人员。职工懒懒散散，生产出来的废品竟然和正品一样计酬。”钟沛说。
新官上任三把火，钟沛毅然向陈旧的管理体制“亮剑”。“生产出第一个废品，一半的生产成本从当事人工资里扣；生产出第二个，全部成本由当事人买单；生产出第三个，直接开除。”他说，在当时那个职工“只能进不能出”的年代，这无疑是一声炸雷。不少人先是不当回事，直到被通知开除了才如梦初醒。于是，有的人睡在上级领导办公室哭天抢地，有的人当场亮出汽油瓶威胁“要和你同归于尽”。钟沛横下一条心，软硬不吃，硬是把这项规定执行到底。
当大多数“南标人”还沉浸在老产品俏销的喜悦中时，钟沛冷静地提出，靠老产品赢得短暂的市场，这条路子持续不了多久。他把目光盯住了迅猛发展的汽车、摩托车工业，力排众议购置设备，在全国率先生产出取代有机玻璃标牌的塑料标牌，1989年6月推向市场，并迅速赢得了桑塔纳、捷达、依维柯等国内各大汽车品牌的“芳心”，市场占有率高达70%。“南标”当年就扭亏为盈，而且还借助中国汽车工业的腾飞之势，驶上了发展的“快车道”：1992年实现产值1080万元，1993年跃到1900万元，1994年达到2400万元。
利益分享，抵押承包激发企业活力
1991年7月，已小有名气的钟沛，被调往累计亏损900多万元、基本停产的国有大型企业南京木器厂当厂长。结果，不到半年又实现扭亏为盈，随后两年效益连续翻番，成为行业利税大户。
秘诀是什么？改革、还是改革。“衡量改革是否到位，标准只有一个，就是企业的机制是否符合市场规律。”钟沛说，1992年，他将南木庞大臃肿的27个管理部门精简掉20个，制定竞争上岗制度和严格的考核制度，并提出了“利益分享”的经营观，鼓励中层干部、业务骨干“挑大梁”，通过抵押承包的方式来激发企业活力。“当年我一个月工资才100多元。但我们完成任务的承包人，按利润分成，一年可以拿到十几万元甚至几十万元。”
新的管理体制，把1300名职工推下了“海”。众多职工扛着家里的冰箱、彩电来抵押，签下承包“军令状”。在迎风搏浪中，一批“能人”应运而生。原劳资科副科长陈国华，1992年自掏1万元作为风险抵押金，领衔承包全厂“老大难”部门定向板分厂，这里有条全国独一无二、现代化程度最高的生产线，却整整8年没有产生一分钱效益。陈国华废寝忘食地扑在这条生产线上，半年没有回家，终于使其“起死回生”，当年完成销售额占到全厂四成，实现利润260万元。按照合同，陈国华获得了重奖。
1994年5月，钟沛又接手了陷入经营困境的市衡器制造公司，兼任总经理。他选准销售为突破口，将旧产销体制下的“产定销”改为“销促产”，当月就使得该公司扭亏为盈。一连救活了3个厂，钟沛名声大振，他也因此被评为全国优秀青年企业家。
改革脚步永不停歇，就要敢啃“硬骨头”
“能人治厂的效应毕竟有限。就拿我当时来说，比我‘能’的人大有人在，关键是创造一种机制，让他们脱颖而出。”钟沛觉得，自己原来是一介书生，能够出道当厂长，本身就得力于招标竞争的新机制。时任市二轻局副局长的程晓蔚也认为，在上世纪90年代初，把厂长的位置推到市场上去竞争，这种机制突破了计划经济体制形成的用人制度。如果不这样干，就不可能出现钟沛。
改革脚步永不停歇。站在改革开放40周年的时间节点上，钟沛这位曾经在国企改革中大显身手的“扭亏能手”，也密切关注着时下不断推进的国企改革。
近年来，中央和各地奋力推进国有企业做强做优做大。而做强做优做大国企，必须坚定不移深化改革。钟沛觉得，改革一定要敢于涉“险滩”、敢啃“硬骨头”。不可否认的是，很多国有企业市场竞争力不强的短板犹在，必须坚持问题导向，以自我革命的精神，刀刃向内坚决破除体制机制障碍，从而激发国有企业各类人才积极性、主动性、创造性。
“国企改革的最终目标，是要让企业的机体健康、充满活力。应该让企业顺应市场规律，优胜劣汰，有‘生’有‘死’，发展才可持续。从这个意义上说，改革任重道远，改革永远在路上。”钟沛说。
（来源：南京日报）
