【人物简介】
孙为民，苏宁易购集团副董事长。曾在南京理工大学当了10年老师，教过很多种课程。1998年，在张近东的邀请下，成为苏宁家电(集团)有限公司总经理助理，由此开启了他在苏宁长达20年的岁月。丰富的人生经历，让孙为民对于改革开放的理解尤为深刻。对于改革开放40年来中国最大的变化，他如此理解：改革开放之初，整个中国处于短缺经济的状态；但经过40年的发展，中国已经进入到物质供应极大丰富的状态。而他所在的苏宁，正是中国民营企业的代表之一。去年，苏宁控股集团以4129.5亿元的规模，位居中国民营企业500强第二名。
以下是访谈实录：
访谈音频↑↑
汪玲：各位好，这里是改革开放40年人物访谈——行者不惑节目，我是汪玲，今天我们访谈的嘉宾是苏宁易购集团副董事长孙为民先生。
孙为民：大家好，我是苏宁易购孙为民。
汪玲：提起苏宁，我们大家都会有一种，特别是江苏人会有一种特别的感情。会觉得非常的熟悉。因为它很久之前就在，然后一直都在，然后又到处都在。你比如说，上网买个东西送易购，我渴了我想喝瓶水我就进苏宁小店，我想看场电影，苏宁电影，现在养孩子有苏宁红孩子。包括看一场足球赛也是苏宁的易购足球队，所以说他到处都在，就感觉特别的熟悉。但有的时候呢，又会觉得有点陌生，为什么会有这种感觉呢？就是他有的时候会给我们呈现一些新鲜的、惊喜的东西。
不过对于很多很多老南京来说，大家最津津乐道的还是苏宁起家的故事。我听说当年是张近东董事长再一个我都忘了是那一条路谈了一个店面，专门做空调销售，然后创造了一个亿的神话，又当时引起了空调大战。当时市场上是一个什么样的环境，还有这些都是怎么能够做到的，做的这么成功？
孙为民：苏宁的创业是在南京，宁海路苏宁这个名字的来源，就是从江苏路和宁海路这两个路的名字里头各取了一个字儿，但是后来苏宁做大了，大家说这个苏、宁是江苏南京一个省一个市的这样的一个简称。其实我们在最初创业的时候真的没有想的那么远。当我们走向全国的时候，实际上我们还特别担心全国其他地方的消费者，把苏宁当作是一个有区域地域局限的一个企业，所以我们还把这个江苏这样一个区域的注册到了国家工商总局去备案，所以现在再看我们的上市公司的这个名字里头，都没有一个具体的省份，就是这个苏宁易购。（其实这不是问题了）嗯，不是问题了。
1990年的苏宁开始了这个创业，从空调的专营开始了企业的这个创业发展。在那个年代应该说，一方面是非常好的一个创业的这个窗口期，国家的这个政策。另外一个短缺经济的这种时代，这种创业的到处都是这个机会。但是另外方面，那时候创业也比较得这个艰辛，大家都没有什么资本，也没有这个行业的这种经验啊，完全是这种白手起家。
由于在那样的一个短缺经济的这样的一个时代，我们靠自己的这种专业经营和服务，创建了苏宁的这种品牌。在创业第一年的时候销售规模就达到了3000万，第二年的时候销售规模就达到了一个亿。
汪玲：那个时候空调就这么大的需求吗？
孙为民：空调在90年代初的时候啊，他还不是老百姓的消费，主要还是科研院所、医院、尤其是这个计算机机房作为这种恒温恒湿的条件控制。所以说在空调早年的经营过程中间，还是属于一个专控的这种设备，在那个年代应该算是绝对的奢侈品的消费了。在90年代初的时候，四台空调就能够抵一套房子了，那是很奢侈的一个大件消费品，尤其是空调还是个电老虎啊，一天24小时消耗的电量比一个冰箱一个月的耗电量都要大。所以我们说苏宁从创业一开始的时候，就把它作为一种在特殊场景下要求非常严谨的服务保障的这样一个专业经营，也由于苏宁的这样一个专业服务，树立起了自己的这个行业的口碑而赢得了市场。
汪玲：那你觉得当时的那种市场环境，创造了一个亿的销售，后来引起的这个空调大战，它是抓住了哪一种机遇，能够一下子树立了这样一个品牌。
孙为民：应该说我们抓住了这个行业里头的一个最本质的、最有核心竞争能力的一点：就是服务。我们这个服务它实际上是包括两个环节，第一个是为供应商的服务，因为空调本身是一个半成品，供应商把这个产品交给你了以后，你服务不好，他的好东西你也会把他做砸了，产品的分销、产品的这个售后，这都是供应商比较看重的。（就是一个是对供应商的服务），对供应商的服务。另外一个也是对消费者的服务，因为空调在早年使用的环境都比较重要，所以在这些重要的环境里头，空调的正常使用包括这种后续的维修保养也变得非常重要。苏宁在创业初期的时候始终把服务作为企业的一个核心的这个竞争力来进行培育的，所以在早年的时候苏宁创造了“四个不”，不喝用户一口水，不吃用户一口饭，不抽顾客一颗烟，不收顾客一分钱。（作为户主来说有的时候我们都过意不去），对，这个“四个不”今天看来没有什么，但是这个服务宗旨的提出，那个时候还是在短缺经济的时代，还是在这个叫做卖方市场的这个年代。很多的老百姓经常还遇到的是在商店里头“门难进，脸难看”的那样一个年代，所以说用户的这种体验和感受还是非常亲切的。
汪玲：作为消费者，其实我们自己有很多的感受，特别是有一些年岁的朋友，他以前去一些商店去消费的话，他面对的那个场景可能是高高的柜台，后面有一张你爱买不买的脸。然后过了一个阶段，柜台的那个陈列架开放了，然后你可以随时的取用。再接下来就更现代化了，就是你拿下来我体验一下，然后我觉得好我再买，不好我就放那儿，对不对？然后有的时候经常路过那个新街口的那个苏宁的旗舰店，体验的那种感受就更加的多元更加的丰富了。而且那个店，我们也发现经常装修，每次一装修后面人就会说肯定要推出一个新的东西，其实这一系列的变化我觉得是背后都体现了这种苏宁服务的一些升级，那在打造这个苏宁服务的核心竞争力方面，这些年你们还做了些什么？
孙为民：从这个服务的这个角度来讲，早年可能我们会把服务态度作为企业的一个管理中间那个非常重要的指标来看待，（您刚才说的“四个不”吗？）嗯，四个不，实际上更多的是服务的行为规范、服务的态度方面的。随着企业的进一步的发展，我们说服务的态度已经不是这个用户特别关心的问题了，因为什么呢？我们已经逐渐进入到了买方市场阶段了，消费者有更多的这种用脚投票的权利了，（更多的个性的诉求），对，哎，你服务不好，我不在你这儿买，所以在这种情况下，我们说对消费者的服务，就要从优化服务态度要上升到服务能力的提升上头，也就说我们要给消费者更好的商品、更多样的选择、更便利的选择，同时价格还要更优惠，要想达到质优价廉服务好的这样的一个综合效果，实际上企业的能力必须得提升，因为企业还得要盈利。所以这就是我们说在苏宁第二个十年的发展到现在第三个十年的发展过程中间，我们就不断的在提升我们自己的在零售行业里头的综合的这种能力。
汪玲：为了达到这种平衡的能力，你们又做了什么？，
孙为民：比如说在第二个十年的发展过程中间，我们就牢牢的抓住规模经济的优势，不断的扩大规模。我们是通过连锁化，标准化，来不断降低我们在行业里的运营的成本。通过规模化的采购，降低产品的价格，通过规模化的经营，摊销我们管理的成本，能让消费者不断的享受到产品的实惠，服务的实惠。以我们经营的这个空调20多年来的变化来看，从产品的绝对值，我们现在的空调从绝对价格上是过去我们创业初期时候的三分之一到五分之一，（这么低？）就这么低。就是说，过去的时候是7000块钱到9000块钱，分体机，到今天的话我们是1000多块钱啊，两三千块钱左右。这个里头产品的这个技术含量比过去还高了。如果没有我们的这种规模经营的创新，我相信第一个老百姓得不到那么多的实惠，第二个，我们也不可能够说这么薄利多销的（一直这么做下去），就一直发展下去，这是一个我们和消费者的一个相辅相成的一个发展的问题。到今天我们不仅仅有这个渠道模式上的创新，我们还要有面向未来的以技术驱动的渠道再造和服务模式的打造的问题，比如说在今天，如果说你不能够在互联网上跟用户建立起这种互动、建立这种支付购买等等这样一些消费，我相信你可能就会跟消费者脱节了，另外一个就是我们说未来的这个商品的使用，如果说你不能在一个物联网的环境下提供这种商品的应用，人家就是就是看你这个商品也不会买了。所以说我们又在互联网和物联网的时代搭建了产品的销售渠道，建立了消费者使用商品的生活方式。
在90年代初的时候，四台空调就能够抵一套房子了，那是很奢侈的一个大件消费品，尤其是空调还是个电老虎啊，一种在特殊场景下要求非常严谨的服务保障的这样一个专业经营，也由于苏宁的这样一个专业服务，树立起了自己的这个行业的口碑而赢得了市场。
上世纪90年代中后期，中国零售市场形势发生了较大变化，消费市场开始逐步由卖方市场转向买方市场，消费升级初步体现。随后，互联网兴起，短短几年间，零售业从线下到线上，再到双线融合，从单一的产品售卖到服务的竞争比拼，丰富创新的全新零售业态正逐渐形成。
汪玲：我有一次看到孙总讲到这个科技在零售方面的作用时候，特别提到这个人工智能的未来在这种零售行业的应用，应该讲叫做大有作为，能不能具体给我们描摹一下这个人工智能在以后的智慧零售方面会有一个什么大的作用？
孙为民：人工智能对企业来讲他的影响面更大一些，消费者可能有的方面不一定能够感受到。但是消费者能够得到的东西它一定是苏宁通过这种技术、人工智能的手段来实现的。比如说商品的采购，怎么样能够做到精准采购能够针对特定的消费者需求，在地域上在时间上在数量上都能够和消费者的需求进行匹配，如果说我们没有大数据的数据采集的能力，没有这种对数据的分析，用户的画像和需求的这个分析（对，大数据当中的小数据），对，我们就不能够形成数据驱动的订单，可能会出现这种采购冗余，要么就是供给不足，这两种情况都会造成用户体验的这个不好。再比如说销售，你如果进行在线的这种客服，那么这个客服人员他所能够了解的商品的这种知识也是有限的，如果你到店面里你见到的实物了，那他的体验相对会比较全面一点，交互的过程中间实际上你还是个具体的一个个的销售人员导购人员去介绍的，那么这些销售人员导购人员她也很难把这个商场里头的那么多的品类、那么多的品牌详细的介绍，所以这时候我们就需要未来人工智能的辅助，就是我们可以训练培养一个机器人，来不断地模拟用户的需求，进行一问一答，进行学习。最终的话，我们自己的店员可以通过这方式跟机器人学习，我们也可以让顾客到了店里去下载一个app应用在商场里头可以进行这种自由的导购，这些会是我们在未来大商场里都会运用到的东西。
汪玲：现在到哪一步呢？
孙为民：现在的我们在人工智能这上面开发了在线客服、售后服务这些去进行一些人机对话，一般这个用户很难感觉到这后面是一个机器人在跟他对话，未来我们在售后服务的环节里头还会有更多的就是机器人参与到我们的员工队伍中间去。现在小区里头的配送，在封闭的这个环境里头这个机器人的使用，我们已经开始了。我们现在已经在高速公路上也做了测试了，无人驾驶也在测试上技术上都是可行的了，但这里头有些东西还没有进入到大规模的应用阶段，我相信随着这个国家的立法、技术的进一步成熟，我相信在苏宁，机器人的员工肯定会超过人的员工数量。
汪玲：如果给他一个节点，你觉得会是什么时候，就是你描摹的这些画面？
孙为民：我想在三年左右的时间，在我们企业里头在采购环节里头在销售环节里头就会有大量的使用了，就可以了！在社会化的物流方面，我想五年左右时间应该能够看到应用的广泛性了。那么像在一些我们的无人售货机这些个终端，我相信三年左右的时间应该是会比较常见。
汪玲：我们三年之后一起看看孙总的这些话有没有应验。还真的是，你看几年前我们有一些都难以想象的场面，现在都在付诸于现实，所以这些东西都是可期的。我们现在再往回去一去，刚才讲的是1990年我们苏宁创立这个品牌，抓住了一次非常好的机遇。要说到这个抓住机遇，我觉得还要提一下就是应该是2009年，就是咱们苏宁易购平台成立的一年，我觉得那一年也是非常关键的抓住机遇的那一年，那个前后左右应该是中国进入互联网发展非常快速的一年，京东淘宝那个时候都出现了，苏宁易购平台也是那个前后出现的吧，那个时候成立这样的一个电商平台，现在看来是顺理成章的事，你看做得多么英明和理智的一个决定，但在那个时候他争议大吗？做出这样的一个决定，会有不同的声音吗？
孙为民：其实苏宁对互联网我们从来不是排斥的，从来不是陌生的，九八年九九年的时候，实际上就开始探讨互联网的问题，就说在当年中国最早的一些互联网公司，新浪、8848等等这些公司我们那时候都在做考察接触。当年这个新浪在他的这个平台上搞的叫网上商城，进驻新浪的网上商城卖家电的那就是苏宁。（就是苏宁的互联网思维，其实很早）很早。同时，苏宁在企业信息化、内部信息化的方面，也是走在全国零售行业的前面的。在我们连锁年代的时候，我们就在其内部组建了叫做广域内网。只不过在我们想搞互联网的时候，当时有一些时代的局限，让我们感觉到电子商务无从下手。（这个局限在哪？）一个问题就是在九八年九九年那个年代的时候，中国从严格意义上讲没有互联网的基础设施，当然我们也看不清什么时候中国的网络能够充分的发达起来、建立起来；第二个就是用户在使用互联网的这个终端这个电脑，其实也是存在很大的障碍的，电脑的这种普及渗透在那个年代也是非常的缓慢的。所以这样一来让我们觉得这个电子商务要等着什么时候他才能够真正的起来，我们那时候有点看不到这样一个很清晰的时间表、路线图。那我们说，搞连锁我们觉得很清晰，开多少店就能影响多了地区的市场、就能带来什么样的销售，能看得见摸得着，所以我们就做了连锁的这个选择。但是2003年以后，互联网在中国第二次兴起了，等到苏宁开始大举进入互联网的时代，实际上我们已经进入到互联网的第三个阶段了，也就说开始进入到物联网的阶段，就是进入以移动端为代表的这个互联网的发展阶段了。
（那个是哪一年？）
移动端的普及是2010年，到了12年的时候，移动端的这个销售占比已经超过了PC端，所以对苏宁来说，我们从开始进入这个互联网就是进入物联网的阶段，移动端它是人的一个互联网的器官，他不是一个上网的终端，人带了这个器官以后，他就可以到任何的场景中间，把这个场景带入到互联网的状态下，这就是苏宁为什么我们互联网发展到2012-2013年的时候，我们会做线上线下同价，很多人认为这件事情是不可思议的事情。
汪玲：对，我也刚想问你呢，就是线上线下同价这件事情是苏宁先提起来的。
孙为民：对，在全球范围里头，这是我们首先做出来的一件事情。
汪玲：对，因为当时，很多人去网上买东西，是冲着低价去的，还有一些线上的电商是以低价来挣流量，但是苏宁那个时候就提出，线上线下同价，这个放到现在来看，很自然，而且司空见惯，认为你们那个时候就看到了现在的趋势，但是那个时候提出是基于什么考虑？
孙为民：实际上是两个方面的考虑，我们一开始三年左右，做苏宁易购的时候，是叫内部创新，把苏宁易购作为一个线上的平台，独立的组织团队，在互联网上的创新。跟线下的店面之间叫左手博右手、相互竞争，通过这种相互竞争，我们能够充分的看到，到底哪一个是未来的趋势。实际上没有这样的充分的内部的竞争，我们也不会那么坚决坚定地去走电子商务，就是因为于这两个之间的相互竞争，我们看到互联网每个季度都能200%以上的递增，你这个线下，一年下来，你才有个10%，（就是你有数据），那大家就不用争论啦。但是我们在走的这个过程中间，并不是说孤立地在看互联网的这种发展的问题，因为我们要看互联网的趋势是什么，互联网未来到底会对整个零售行业带来什么样的变化，因为我们在走这个互联网的时候，已经是移动互联网在迅速凸显的时候，人有了一种移动互联网的终端，他都可以到店面，他到了店面以后，实际上店面没有互联网化，它也会被带入到互联网的环境里都去。所以说在这个时候，我们说在人的互联网以后，你的店面如果不互联网化，就一定会被用户淘汰的。另外一个就是说从我们自身的这种发展来讲，也是顺利成章的走到了这一步，我们一开始是企业内部这个线上线下左手搏右手到后来我们把这个商品的主数据、用户的主数据、支付的系统，全面打通了。只要前面一打通以后，我的商品就是一组商品，那自然它的价格就变成是同步了，所以这是自然而然的结果，不是我们刻意一定要这样子。
汪玲：也不是说那个时候就遇见了若干年之后的未来。
孙为民：实际上是第一个就是说这个时代，就是一个电子商务一统天下的阶段（就是在那个时候就已经坚定了这个想法）对，只不过电子商务到底是什么表现形式而已，pc段是它的表现形式、移动端是它的表现形式、场景的互联网也是他表现的形式。
如果没有我们的这种规模经营的创新，我相信第一个老百姓得不到那么多的实惠，第二个，我们也不可能够说这么薄利多销的（一直这么做下去），就一直发展下去，这是一个我们和消费者的一个相辅相成的一个发展的问题。我相信随着这个国家的立法、技术的进一步成熟，我相信在苏宁，机器人的员工肯定会超过人的员工数量。）回看近三十年的发展蜕变，苏宁既是改革开放的“产物”，也是改革开放成果的体现者。从连锁经营到互联网时代，从一家不足200平米的小门店成长为现在以零售为核心多产业融合“同心多圆”协同发展的世界500强企业，“科学技术是第一生产力”这句话在苏宁身上得到了很好的印证。
汪玲：似乎是看过这样的一个理论，可能你讲的那个互联网的PC端的那个模式，它把人和商品直接联系起来的时候，那以前就是我们就是一直都认为理所当然的那些中介，或者是门店啊，他的那个优势就都不存在了。我想再问问这个方面的问题，就是我们刚才讲的，我说的苏宁很多给我们非常熟悉的东西，我也列举了好多，还有不断出新的那些东西，感觉是一个越来越大的一个综合体，那苏宁未来会是一个什么样的样子？
孙为民：其实呢，苏宁就是一个零售商。我们创业到今年28年了，未来还会有更长的这个时间，我们一直都在做零售，零售是一个永远的朝阳行业。这是一个在全世界范围里头风口最大的行业，所以我们没有必要去杞人忧天的想很多，我们是不是要搞多元化，是不是要搞什么，我们这个行业里想做多大就能做多大，想做多长就能做多长。这个是这个行业独特的魅力，所以这样一来，刚才你讲了很多东西，体育、金融、文化、电影，等等，概括起来，苏宁做什么都是做零售。
汪玲：那你觉得比如说，举个例子，苏宁做足球也是做零售，这个话怎么理解？
孙为民：实际上就是可以讲，我们致敬改革开放40年，作为一个零售企业来讲，我们到底在这40年改革开放过程中间，我们给消费者奉献了什么？能够说改变了用户的生活，如果说我们20年只卖空调，那好像说我们跟用户的这个接触那只是冷暖问题，我们涉及到了综合家电、3c这些东西，那我们和整个用户的科技时尚生活就紧密地联系起来了。我们现在到了互联网的这个时代，我们的商品已经到了4500万种，从商品就这么多了，那你可以想象，我们和用户的接触点，那就会更多了，无所不在。但是这些一言以蔽之，都还是实物的商品，实物的商品从未来的发展，绝对值有可能是继续增长的，但是在用户实际的消费指数中间的占比它是会下降的。那未来用户高增长的、占比提高的东西是非商品的消费。（能不能理解成是精神层面的？）形象的说，就是吃喝玩乐的、休闲娱乐，它更多的是代表了一种生活方式的这种消费。
那么从这个意义上讲，我们说未来这个用户最大的消费，实际上是健康的消费、文化的消费，苏宁做足球也好，搞体育也好，文化也好，这是未来消费的风口。举一个最简单的数字对比一下，比如说，我们卖空调起家的，早年那些购买空调的人，那是叫奢侈品，花几千块钱、大几千块钱、万把块钱买台空调，现在这个空调很便宜啦，一两千块钱两三千块钱，（家里都有好几台）。早年买空调是为了天热的时候不出汗，现在人们愿意花买一条空调的钱，去出汗去。跑马拉松，跑马拉松，我算了一下子，没有个两三千块钱，你想跑一场马拉松你都跑不上。飞过去一趟，在那住一晚上，（报名也不容易），对，这个报名费，这一套东西加起来没个两三千块钱你还跑不上。就出一场汗，你都要花一台空调的钱，那你想想看，哪一个消费更大呢？今天我们中国的跑马拉松的人只有300万人口，我们邻国的这个日本有1000万人长跑，如果中国赶上日本的水平，就得1个亿人跑。这个就意味着这块市场有多大。
（对，这个市场现在已经非常热）马拉松它只是运动中间的一个方面，未来我们还会有更多的带有这种竞技的技能性和艺术性的，要求还更高呢，那么未来的话，我相信人们在这方面这种需求会越来越多，足球也只是其中的一个方面，如果讲泛运动的这个消费，他是一个非常庞大的零售市场。
汪玲：孙总刚才用了一个深入浅出的道理，我就彻底明白了，做足球、做影院，都是在做零售，我们刚才前面讲了很长时间的那个零售，如果是1的话，那后面的我已经猜出来了，都是0，每做一个0，每做一个0，那他那个产值就不得了。不知道你有没有听过这么一句话，我们也是听说，苏宁一直把自己逼得挺苦。就是说，他们可能想表达这个意思，就是其实在这儿还是有很多压力的。你认同这句话吗？
孙为民：不认同。
汪玲：你怎么反驳呢？
孙为民：什么叫压力？我觉得这叫挑战，不叫压力。人真的这个压力是压抑，就是你感觉到没有出路没有前景没有方向。我们看到的是这个机会那个机会，这个前景，那个钱景。这是给我们发展的一个方向，我想这个是一个很有意思的事情，很让人感到兴奋很激动的，不存在这个说（有压力呀，挺苦啊，是不是？），我不认同。
汪玲：我觉得我们应该早点跟孙总多接触，应该多跟你们这样的人在一起，即使会生悲一些所谓的压力，但是他也能够从这种正能量的态度化解这些，你看一字之差，差之千里啊。
孙为民：你想想看这个行业里头，我们做的这些事。早年的时候，七八月份高温天气的时候，我们到今天实际上还有这样的毛病，什么毛病呢？只要温度一高过35°，我们就特别的兴奋，（因为零售的好时机又到了）好时机又到了，有时候特别高温的天气，我喜欢在大太阳底下去走一走，蒸一蒸，哎呀，那个兴奋的就不得了。别人说那个高温35°的时候就可难受了，我们不是这样的，我们都是用那种习惯了的职业病，遇到这个天气就特别的兴奋。但是随着这个能力的提高，实际上我们现在的大忙更多的是一些符号的意义了。我们现在应对这些大忙的这些能力也越来越强了，主要是我们后面的这种自动化作业能力越来越强。你比如说像早年的时候我们物流那边的作业，主要是青壮年或者叫农民工，那些个身强力壮的人。你今天再到我们仓库去看都是小姑娘，弱不禁风的戴眼镜的这些小孩子，我相信再过几十年，我们老头老太都可以用，不需要你的体力，会操控就可以。这实际上是我们把一个非常传统的劳动力密集型的体力要求很强的行业，变成了一个高端服务业，同时我们现在所做的，比如说在我们企业内部以互联网支付、以用户数字化为核心的这样一些技术的运用，我们比现代任何一家银行做金融都更加的精准、先进。我们能够完全基于集碎片化的业务，做无授信无质押无担保的这样的一些碎片化的金融服务。你能想象到在十多年前的时候我们能做这些事吗？不可能的事情，我们现在把一个非常传统的行业，做成了一个高科技行业，这个事情是一个很让人兴奋的事儿啊，现在没有人能够说我们零售业的这些人做事情就是那种土的掉渣的事情，不是的。互联网中间最怕的是什么，最怕的是海量数据并发作业，在我们零售业里天天都是遇到这样的事情。世纪性的课题难题，我们天天遇到，如果大家看到我们行业是这么发展的，我相信大家都会很兴奋的。
汪玲：都能看出来，从您的这个神情，姿势都能够看过来。
孙为民：我觉得这叫挑战，不叫压力。人真的这个压力是压抑，就是你感觉到没有出路没有前景没有方向。我们看到的是这个机会那个机会，这个前景，那个钱景。这个是一个很有意思的事情，很让人感到兴奋很激动的一个事情）顺应潮流，适时改变。改革开放40年，中国家电行业、零售行业都在不断变化发展，如何走好互联网时代线上线下融合之路，如何面对未来不断出现的新情况新模式，甚至创造可能、引领未来，不仅是苏宁需要解决的问题，也是电商企业和传统零售企业共同面临的问题。
汪玲：这么多年来，很多人都想问，如果用一个词去形容苏宁这个历程的发展，会选一个什么词，我也在想，如果让我用一个词去形容一个那么曲折的一个发展过程的东西有些困难，或者如果把这个问题再换一下，就说这么多年来，你觉得苏宁有哪些变和不变的东西？
孙为民：我觉得苏宁如果用一个字来概括的话，我觉得就是“拼”吧，讲人来讲的话，人这一辈子，他总归要折腾点事吧，那就是说这个拼，零售行业实际上是一个非常古老的行业，但是我刚才讲的就是零售行业它是一个巨大的风口。所以这个行业里头能够给别人提供出很大的发展的空间，在整个中国线上线下在零售这个圈子里头做的，从个人创业者到一定规模的企业，差不多要有1200万以上，那大家想一想，这是一个很令人兴奋事情。在这么一个行业里头，最终的发展谁能够在模式上，它不仅仅是一种技术模式，他也可能是一种艺术、以艺术的方式能够在这个行业里头获得自己的生存地位，我觉得这里头很值得拼，也很有拼的空间在里头。
你刚才讲的第二方面，就是说变和不变的这个问题，对苏宁来讲，我们说我们永远在行业的本质上的没有变，行业的本质中间是什么东西呢？我们说商品经营和顾客服务，这个东西是永恒永恒的东西，我们永远要抓住商品经营和顾客服务。把这个东西做好了，那不管你是什么，你哪怕就是传统、你哪怕就是保守，可能大不了你规模没怎么大而已，你也有一席之地，这是我们家永恒不变的东西。那么不断变的东西是什么呢？就是在这个行业里头，围绕商品和顾客他有这个无限的就像万花筒一样，他在里头不断地变化，比如说一个维度是朝技术上头去变化，技术上当然早年我们说，有一些信息技术，到后来有一些网络技术，到今天我们说又出现了这种人工智能、物联网、区块链、云服务等等，这些技术的变化他还在不断地涌现的，这个就给我们整个零售发展中间商品顾客支付的数字化带来了非常多的这种演变的形式，这是我们说零售可以变得眼花缭乱的地方。另外一个这个零售它还有一个叫艺术的维度，零售也是一种艺术，也就是说它提供给消费者的是一种服务，是一种体验，是一种生活方式。在这里头你尽可以做各种各样的这种生活方式的设计，给消费者更多的体验。除了这两种变化以外，我们还有这种商业模式的创新，就是基于你在零售行业里头你对资源的掌握，你可以创造出很多的盈利的模式，有的人做电子商务，他不从事商品交易，他搭建了一个平台通过数字化、广告等等建立自己的盈利模式，那对苏宁来讲，我们是在这个零售行业里头，基于我们已有的资源建立起我们的盈利模式，比如说建立我们供应链的物流的金融服务的数据服务的等等，我们是把这样一些东西作为我们未来的盈利模式，当然也包括我们传统的商品经营，所以说一个零售到今天的这个发展能给我们带来这么多的变化和盈利的空间，我认为就是创新，形式、手段是会不断变的，他行业里头基本的本质定位，我认为不应该轻易改变。
汪玲：对，我也记住了，那个本质，就是核心，商品的经营和顾客的服务。好，今天我们就到这儿，真是意犹未尽。最后我们就共同祝愿苏宁这个老朋友一定也会是新朋友，苏宁这个一直陪伴我们的朋友，可能以后也是引领我们的朋友，能够继续拼出一个更好的未来。谢谢孙总！
转眼之间，改革开放已有40年，随着经济的发展和国民生活水平的提高，购物环境也发生了巨大的变化。当年的小卖铺变成了今天的便利店，百货大楼变成了购物中心和综合商场。与此同时，电商平台的出现，让网购成为了一种新型的消费方式，并逐渐在全国普及开来。从当初的物资短缺、按需分配到如今的商品丰富、随心购买。更进一步的是，购物已经不仅仅是满足对物质商品的需求，同时也是一种涵盖文化和娱乐的生活方式。当时挤在商店里拿着“票证”求购商品的人群里，可能任何一个人都不会想到，改革开放40年以后，我们的消费结构、消费方式会发生如此巨大的变迁，对于消费会赋予这么多额外的“意义”。我是汪玲，人物访谈行者不惑下期再见！
（来源：江苏新闻广播）
